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分享肖星教授的《财务分析与决策》课程之二

发布于:2017-01-06阅读:19评论:0

很多企业并不一定知道自己究竟选择的是什么战略,这种现象也是很正常的,因为大多数企业其实真的不知道自己的战略是什么。尤其是当我们处在蓝海领域也即是我们上面提及的在左上角领域的时候,这种时候,企业所在的行业还处在卖方市场,只要生产出产品,就基本上能卖出去。所以,在这样一种情况下,不了解自己的战略似乎也没有什么关系。但当竞争对手来临,竞争变得激烈的时候,我们很有可能很快就会从左上角掉到左下右下的领域。在这种情况下,我们就一定要分析自己的竞争战略模式了。也即是我们到底选择的是成本领先的战略,还是差异化的战略。

本次和大家分享企业在选择了成本领先战略的时候,如何判断这个战略的选择是成功的。要判断企业选择的成本领先战略的成功与否,有两个重要的指标,一个是高的资产周转率。想要做到这一点其实并不难,例如,最明显的措施就是降价,如果降价还不行,那就免费送,通过这种方式当然就能实现高的资产周转率。而通过这种方式做到的高周转,其实并不能说明我们采取的成本领先的战略是成功的。只有当我们是在赚钱的前提下实现的高周转,才有可能表明我们选择的成本领先战略是成功的。一般情况我们东西卖的越贵就越赚钱,但这种情况不一定能帮助我们实现高周转。所以这两者往往又是矛盾的。那如何才能做到东西要卖的便宜,实现高周转同时还能赚钱呢。这就要回归到“成本领先”这个名词上了。既然是成本领先,那就是做到成本领先的情况下还能赚钱。那么什么是领先呢,这个领先,并不是和自己比,而是和别人和竞争对手比。因而如果企业采取的是成本领先的战略,其成功的标志就是,在和竞争对手相比的情况下采取低的成本还能赚钱。当我们的成本比别人低,我们就能采取低价策略,因而我们的产品就会卖的很快,销售的量就会很大,这样就能实现规模效应,因而能赚到钱,自然也就实现了高周转率。当然这个成本低,并不是要做到比所有的企业都低,但至少是在行业里和竞争对手和别的企业比起来是低的。这样,我们采取的成本领先战略的要个重要关键点就都实现了。也只有在这种情况下,我们选择的成本领先的战略才可以称作是成功的。

肖老师具体通过无锡小天鹅洗衣机股份公司(以下简称小天鹅)和山东小鸭洗衣机公司(以下简称小鸭公司)做对比分析,特别重点分析了小天鹅的沉浮历史,通过十多年的财务数据,来解析这家公司在战略选择方面存在的问题。小天鹅是中国生产出第一台全自动洗衣机的公司,于1997年3月份上市,但却在2008年被美的公司收购,成为美的集团旗下的一家控股子公司。我们通过以下几张财务表来具体分析小天鹅的战略情况。

表一:小天鹅1999年的财务数据(单位:万元)。

表二:1999年小天鹅和小鸭公司的财务数据比率分析对比图。从1999年的数据,我们可以看出,小天鹅大部分的数据都要比小鸭公司的好。

表三:1999年主要洗衣机厂商的市场份额(%),其中小天鹅的市场份额是排名第一的。

表四:1999年小天鹅和小鸭公司成本和费用财务数据

表五:1999年无锡小天鹅洗衣机公司和山东小鸭公司总资产情况对比

从以上几张财务表,可以看出小天鹅采用的是成本领先的战略。但这家公司所采用的这个战略是否是成功的呢?接下来我们通过这几张财务报表,具体分析小天鹅的战略演化历程。以期可以给我们在进行企业经营管理与发展的过程中,尤其是在企业遇到困难而需要进行战略转型时带来启发和帮助。

首先,判断它目前采取的成本领先战略是否是可行的。

要判断一个企业采取的是否是成本领先战略,首先就要分析它的成本是否是和别的企业以及和竞争对手相比是领先的。要分析成本,就要了解其成本结构。我们看表四,小天鹅的成本与费用情况。可以看出,小天鹅的管理费用很低,说明它的内部管理水平不错,效益也挺好;财务费用低,说明它根本就不用借钱,事实上它当时也确实很有钱,大概手头上还有10个亿的现金。它当时主要成本就是原材料,其该项成本占据了它整个制造成本的90%。再来分析一下它的原材料构成,包括钢板、铝合金、电脑操控件、小型电器件及金属与塑料部件。从表三中,可以看出小天鹅在1999年的市场占有率是第一的,按理说这样的市场占有率,其向上谈判的能力应该强才对。但事实是,在1999年那个年代,钢材是卖方市场,主要的客户是汽车、轮船这些大客户,而对于小天鹅这样的洗衣机公司,尽管它在行业内的市场占有率是第一,但面对钢材料这样的供应商,显然是弱势的。因而它就没法和上游的供应商占据强的谈判能力,所以原材料价格也就没法压下来。而它的原材料又占据了主要成本结构,所以从这个方面而言,它的成本是没法降下来的,但它又想拥有较高的市场占有率,所以就只能是通过降价(快速卖出产品)或者赊销(快速降低库存)等方式来提高周转率。但这样的方式,并不能说明它采取的成本领先战略就是成功的。因为高周转率还需要有一个指标,就是还要能赚钱。对于小天鹅洗衣机公司而言,他们自己也清楚的认识到,想要走成本领先的道路会很难。但它为什么通过降价或者赊销的方式还能有着较高的利润率呢(达到7%)。这是因为在当年那个市场,洗衣机的毛利率还比较高,达到了30%左右,尽管它的毛利率比小鸭低,但净利润和小鸭比一点也不低。这说明这个行业的完全竞争还没有到来。所以,尽管成本并不低,但因为行业还处在蓝海领域,毛利率还比较高,因而还可以活的比较舒服。

其次,在这样的背景情况下,小天鹅该怎么办,它会采取怎样的措施。

小天鹅还是很了不起的,第一,它很清楚的知道自己没法通过和上游谈判去降低价格,因为自己的成本结构决定了它没法走成本领先的战略;第二,它也清楚的看到当年的电视机行业,已经打了三年价格战,竞争已经变得非常的激烈了。因而洗衣机这个行业的高毛利率肯定不会长久,竞争也肯定很快就会来临。同时,自己所处的行业是一个耐用品行业,总的需求肯定是在逐步减少会很快进入到供大于求的状况。这种时候,最好的方式就是未雨绸缪,提前在竞争来临时进行战略转型。乘着自己目前还处在左上角的领域,做好转型的准备工作。但是,转型也是要有条件,是要做好各方面分析的。事实上,小天鹅对外部的行业市场情况分析的非常到位,但内部的情况是否做了充分的分析呢。好了,我们还是要通过之前的几张财务报表来帮它进行一些分析。从财务报表上可以看出在1999年的小天鹅所具有的优势和机会。

经过以上的对外部行业以及竞争对手的分析,可以看出小天鹅面临着对未来的一种担忧,为了能长期持续的发展下去,就需要做战略的转型。于是,在1999年小天鹅花费了几百万元请了世界上知名的安达信公司帮助其做战略转型咨询。

战略的转型,有几种情况,一种是纵向一体化,小天鹅没法向上延伸到钢材原材料这个领域,也没法向下进入到建立广泛渠道的战略,这些都不是其擅长的,这一点它是很明白的。因而,安达信给出的方案是,让小天鹅进入到横向一体化战略。一方面保持自己的优势地位,毕竟自己在这个行业里是市场占有率第一的企业,所以继续在洗衣机领域浸淫。另一方面横向拓展到相关领域,选择多元化战略。因为当时的横向领域尽管竞争也已经开始,但还不算是很激烈。所以,选择了横向一体化的战略,也即是多元化战略。我们说选择多元化战略本来就是一种有利有弊的战略,但整体上是弊要大于利的。1999年安达信为小天鹅提出了如下的战略转型的方案:“以洗为主,同心多元化”战略;同时涉足冰箱、空调、洗碗机、干洗机和工业洗衣机领域。

既然是这么一家全球知名的公司提出的战略转型方案,而且又花费了那么高的价钱,于是小天鹅就按照安达信给出的方案开始转型。因而在2000年的时候,小天鹅实施了它的第一次战略转型。但这次战略转型是否是成功的,我们不能随便下结论,还是需要通过分析来做出判断,同时依据它的财务报表来进行分析,从而能知道小天鹅的这次战略转型究竟是成功还是失败。

我们需要再次回顾一下小天鹅的优势与机会以及所面临的问题来具体分析,并通过财务报表具体下结论。小天鹅原有的优势点,也即是充足的现金流和管理费用低,在它进行战略转型时,依然还是其优势。我们要分析的是,其原有对它转型会带来威胁的方面,在选择了这次转型后会不会变成机会。我们逐一进行分析。

首先,低价策略。小天鹅选择进入横向领域,其成本结构并没有获得改变,面对的上游依然是钢材厂家,因而其并不会因为增加了横向产品领域就能提高其降低原材料的话语权,所以其降低成本的策略还是没法解决,依然对其是一种威胁。

其次,赊销策略。小天鹅选择的横向产品领域,空调、冰箱等,都得要依托渠道,所以还得要走赊销的途径,否则其没法解决高周转的问题。而随着竞争的加剧,它所采取的这个赊销策略会越来越成为一种威胁,因为赊销的时间只会越来越长,变成坏账的可能性也就会越来越大。所以赊销对于小天鹅而言还是一种威胁,不但没有什么改变,还会变得更加严重。

第三,中低端线路。小天鹅的优势并不在研发与设计方面,选择了横向一体化,反而更没有那么多的精力专注在洗衣机的高端研发与设计领域,相反还要腾出精力和资源去面对空调和其它产品的竞争,因而选择这条战略还是不能解决其这个方面的短板。

从以上三个方面来看,当年安达信给小天鹅开出的这个药方,并不能解决它存在的问题,相反原来的问题还会变得更加严重。但由于是请的这么这一家全球著名的公司又花费了这么多的钱获得的方案,实在是没法放弃,因而只能是按照这个来实施。但实施后具体的效果如何。我们来看看小天鹅在2000年实施第一次转型后的财务报表。以下是两张销量、收入、利润表。

表一,小天鹅洗衣机的销量和收入以及利润

从以上财务报表可以看出,实施这个战略的五年时间,其洗衣机的销量相对还是比较稳定的,但销售收入却是在下降的,毛利率也在下降。说明这个行业的竞争就在三年的时间爆发了。既然洗衣机的毛利出现下滑,那么应该在其它领域表现好吧。而事实上,截止到2004年,其空调业务的销售收入是0.31亿元,毛利率为3.35%。这个数据可以说是惨不忍睹的,这已经说明其进入到空调领域是非常不成功的。那么其选择进入的另一个领域,也即是冰箱领域如何呢,我们也来看看其财务报表。

表二,小天鹅的冰箱销量和收入以及利润

从以上报表来看,其冰箱的销售量和洗衣机比起来是非常小的,收入和毛利都不理想,尽管毛利还不算太低,但算上其它投入的费用,估计其净利润会非常低。因而从以上的数据可以得到结论,小天鹅的这次战略转型是失败的。从2001年到2002年小天鹅连续两年亏损,其中2002年亏损数额达到5.6亿元;2001年,小天鹅计提坏账准备1.07亿,2002年为3.29亿。2001-2006年期间共计提坏账准备17.78亿元,其他应收款坏账准备12.26亿元;2003年开始到2006年为止,小天鹅净利润率一直在1%左右。可以看出,其坏账是导致其业绩下滑的一个主要原因。以上所有这些数据都已经非常清楚的说明了小天鹅的这次战略转型的结论,是失败的。

来源:互联网
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关键词阅读: 企业战略     

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