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《企业转型的六项修炼》温州专题论坛--许正

发布于:2014-04-09阅读:649评论:0

《企业转型的六项修炼》温州专题论坛2013年12月12日 直方大管理创新研究中心创始人及总裁——许正先生,应邀在温州市人民大会堂做了《企业转型的六项修炼》专题演讲。

企业转型的六项修炼,又称“转型六要”最早是由许正先生于2011年1月在《与大象共舞—向IBM学转型》一书中提出

作者指出,企业成功转型需要企业家的远见卓识和企业级的系统思维和方法论,以及完整的流程。对此,“转型的六项修炼”聚焦于:商业模式创新、运营模式再造、转型领导力、企业级的创新、转型战略、企业文化转型,作者以这六个互为支撑的关键因素构成了“企业转型模式”,为企业转型在设计了一条清晰可寻的路径。

演讲开场

许正:大家中午好!现在的北方是寒冷的冬天,此时的温州却散发着暖意,距我上一次来这里已经是十几年前了,感觉到温州的面貌发生了天翻地覆的变化,温州是我国全面改革和经济发展的重镇,尤其是民营经济,在过去一二十年里面经历了高速的增长,温州精神可以说是我们中国人在艰苦创业和谋求经济发展上的精神缩影。

温州这样一个曾经创造奇迹的地方,现在也碰到很多阻力和问题,刚才徐主任讲到,听了以后我内心跟大家一样的,有点沉甸甸的,这个问题不单是温州要面对的,整个中国经济目前都要面临一个结构性的调整,而企业在宏观、微观环境里如何找出一条转型之路?这个问题的确带有普遍性。

今天受主办方邀请来到温州,我希望把自己在企业里的实践和一些理论思考和各位做一次分享,希望能够为我们温州的企业转型升级,找出一条可行的道路。昨天和今天上午,分别我们走访了两家温州的知名企业,我觉得温州其实可以发展的更好,因为这里有产业经济非常好的一个集群基础。

今天我演讲的题目叫“企业转型的六项修炼”,也叫“转型六要”源于我对企业转型所必须关注的六个关键要素的系统思考,后面的内容会沿着这个框架来展开。

2012年11个月我从GE离职,现在创办了一家咨询机构—直方大管理创新研究中心,专注于企业的转型、变革和创新的理论研究和咨询服务,我希望能够把自己过去的实践经验,以及与企业互动产生的成果,和更多的人分享,希望在这个领域做更多的实践性的工作。

内容概论

我们当前面临的严峻现实是什么?我们中国企业将面临什么样的生存压力和挑战?哪些机会值得我们去捕捉?

另外我们要重点看一看,面对这样的一些挑战,关于企业转型,我们需要怎么样的设计?

我们讲“转型”,到底“转型”讲的是什么?转型怎么转?从哪里入手?

我们讲企业经营一般会涉及到两个层面,一个治理层面,一个管理层面。而企业转型,也有一个层面是在公司治理层面,如产权制度调整等,今天我们不谈治理层面,我们谈管理层面。

在管理层面上,我认为企业转型要抓住两个要害:一个是商业模式转型,一个是运营模式的再造或者优化,这是企业转型的一条非常关键路径。

另外,今天我也谈一下关于服务模式的创新,最近李克强总理特别强调在服务产业方面的发展,一个重要方面是因为它会吸纳很多劳动力。工业制造业有一个特别大的空间就是提供增值服务和专业服务,这个机会被很多人所忽视,或者即便想到,但不知道怎么做。

众所周知,不管是GE公司还是IBM公司,他们在全球范围内提供了最顶尖的企业级的服务,包括我曾经服务过的陕鼓集团,在两年里我作为集团副总的一个重要工作,也是和团队一起专注于企业服务转型。

不知各位最近有没有看过一个纪录片《大国重器》,央视2套播出的关于中国装备制造业发展的专题片,这个片子展示了18家中国大型装备制造企业的发展历程以及成就,其中第4集专门讲了陕鼓集团,而我看到所有的片子里面,陕鼓是唯一一家做到服务转型的企业,因此陕鼓集团目前实际上在国内做服务转型,已然走到前列。

三个层面:宏观经济、产业经济、微观经济

做管理的人,思维习惯是希望把任何问题结构化,这里给出一个结构性的框架来传递我的想法,让大家可以看清逻辑关系、理清思路。

我们研究一个企业所存在的经济环境,通常会讲宏观经济、产业经济、微观经济。

产业经济谈的是价值链或价值系统,我本人目前研究的产业经济主要集中在价值网络、平台经济和服务创新、价值链,我认为这是未来整个中国经济发展需要特别关注的一个领域。

宏观经济层面——1、中国产业转型升级遭遇瓶颈

首先因为全球经济环境下,中国经济重新被定位,过去的三十年,是因为我们赶上了全球经济分工的浪潮,随着我们加入WTO之后强化这个地位,延续了成功,这就是前些年被大家认可和广为传播和的:中国经济全球市场化,其实也就是四个字:“世界工厂”,如果多一个字也许更贴切:“世界‘加’工厂,也可以称之为“世界‘代’工厂”。

这是在我国经济在改革开放之初,全球价值要素被重新分配的时候,出现的一个机会,我们为了捕捉这个机会并寻求发展,付出很多代价。在今天看来,这个代价很大,大到难以承受,我们的环境遭到破坏,我们的自然资源被过度使用,特别是中国的GDP能耗是全球平均水平的2.5倍,是美国的4.3倍,是日本的6倍,我们的增长方式相当粗犷,在过去那个时代和环境下,似乎我们成本的很低,可是今天我们知道了,结果恰恰相反。

宏观经济层面——2、全球经济环境的变化

欧洲光伏反倾销,中国企业在美国受阻,各方面都反映中国企业在发展过程中,需要有一个新的定位,但是这个新的定位需要博弈,靠争取才可以拿到。

从一个新的定位和分工开始,我们必须走上一条高端、大气、上档次的道路,虽然这条路从内部、外部环境看,目前也是困难重重,但是不得不突破,不突破我们就没有真正可持续发展的路子,从成本角度,不管是原材料成本、土地成本、税负方面等等,中国今天已经是一个中高成本国家。

GE公司是全球最大的工业公司,GE公司的董事长:杰夫•伊梅尔特(Jeffrey R. Immelt),可以说是整个全球企业界最顶尖的领袖之一,2012年我参加GE公司全球高管大会,有机会问他这样一个问题:你怎么看GE公司未来的中国市场。他说:未来制造业如果要保持一个高回报,第一个要看能源价格,第二个要看原材料价格,如果这两个中国还有优势,我很期待中国市场,如果没有的话,我找不到其他理由。

杰夫•伊梅尔特的话直击要害,因为在整个的这些成本结构里面,GE公司算过一个帐,尤其是大宗工业产品,劳动力成本大概占到工业成本结构的10%,然后原材料占到整个工业制成品的65%,我们大概算一个60%到80%之间,这样一个成本里面,所以这两个特别关键的因素决定了你的产品的竞争力,当然还有技术附加因素。

前一段时间大家看到,不管是GE公司,还是其他跨国企业,很多不在中国投资了,回到美国,墨西哥去了,有人说是政治问题,我告诉大家其实不是政治问题,这些企业领导者非常现实,你没有优势了我就离开了。所以制造业全球格局已经发生变化,中国已经不再是被他们认为的低成本国家,过去的优势已经没有了,因此必须找出一条自己的路子。靠外资投资拉动已经没有空间了,但是包括很多城市,还是:大招商、招大商,为什么不多想想。,破坏水资源、破坏土地资源还能换回什么?这个时代已经变了,思维必须改变。我们已经进到了新的时代,但是很多人还停留在过去,以为习惯会再次发生,这是不可能的。

宏观经济层面——3、中国的劳动力成本迅速提升

这个问题在温州讲,大家现在应该有切身之感,实际上温州现在已经是相对的中高劳动成本。前段时间,我们在一家国有大型企业做咨询项目,企业总裁告诉我,在他们海外工程里面,中国员工的薪水目前是印巴员工的三到四倍,所以他们在国外项目中,会更多的考虑雇佣当地人。

就是这样一个挑战,我们必须从过去的、传统的、低附加值思维走出来,否则就会死,但这个过程充满了艰辛和挑战。中国目前产业调整面临很多困难,首先是产能过剩,路径依赖急需打破。产能过剩不用讲了,上世纪做的事情,今天大家都看到很多弊端。但是路径依赖是什么?其实路径依赖是思维依赖,是习惯依赖,我们习惯于做自己熟悉的事情。

有两个特别重要的因素,也是目前整个中国企业的短板,第一个是技术创新严重不足,我们技术创新的投入也好,包括我们成果转化也好,市场产生效益严重不足。第二个是商业模式的老化。这两个如果不突破的话,我们路径依赖和瓶颈是很难突破的。

产业环境层面——1、客户需求结构的变化

所谓客户,一类是消费者,一类是企业客户,他们的需求从过去单纯的产品,或者产品提供的服务转向要去解决问题,越来越多的个体和企业消费者、企业客户关注于你的产品能不能帮助我解决问题,他们需要的是针对这些解决方案的服务。

进而越来越多的人开始需要产品或者服务之外的体验,大家知道最近互联网经济对整个实体经济造成非常大的震撼,我们突然意识到互联网以及移动互联网,以及背后所代表的新经济势力,这里带来了很多颠覆。

真正的互联网创新、创意特别在乎客户的体验,给客户带来卓越的体验。苹果公司的产品特别在乎客户体验,细节如Iphone的home键,都必须设计到晶莹剔透,为了把面板做的非常有质感,会在全球找供应商,他为了获得好的客户体验,不遗余力找各种好的技术组合。

小米手机也是一样,小米公司在营销和消费环节给客户带来很好的体验,当然手机价格本身也很接地气儿,但是如果没有在多个环节里,让客户参与进来的体验的话,相信也很难创造出50万台、20万台一夜之间售謦的奇迹。

当越来越多的消费者和企业客户,开始关注产品或者服务的体验的时候,意味着你的客户需求正在发生很大的变化。过去专注于产品本身的理念已经老去,如果你的思维和行为不做改变,那么,在这方面能抓住机会的企业就会异军突起,你则会出局。

产业环境层面——2、关于企业成本结构的变化

讲企业成本结构有不同的维度,其中有一个角度叫固定成本和可变成本,实际上讲的是在你产品结构里面,成本来源,哪一些是来自于固定资产的折旧,这个概念,那么这些固定资产包括我们厂房,各种各样固定投入,传统的成本结构往往是这样子,固定资产非常大。而那些随着产品的研发、生产的材料,人工,营销等相对比较小,随着经济动荡的加剧,几乎全球企业界都认识到今天我们改变成本结构,将变的非常重要。

记得2012年,我和同事一起创办GE全球(西安)创新中心的时候,GE全球业务的负责人来到西安参加揭牌仪式,我们的省政府领导问他:GE公司怎样能够走出经济危机,他说我们GE有三件法宝,第一是人才,第二是技术,第三靠的是最优化的成本结构。

什么叫最优的成本结构,就是我们企业的固定成本可不可以小一点、再小一点,可变成本会随着生产经营活动在发生转变,这样的好处是什么呢?在经济动荡的时候,战略成本结构可以保持非常灵活,这样成本结构会也会带来一个趋势,就是专业化的分工和优势互补会成就一个非常大的需求,企业专注于把自己擅长的产品和服务做到极致,彼此之间就找到了一个协作和互补关系网。

未来的专业化分工一定是这样的,尤其在互联网和移动互联网时代,专业分工是必须的,因此不管是马云的阿里,马化腾的腾讯,他们所构造的一个商业网络,就是这样一个彼此互补的价值系统。

当然另外一方面,这样一个企业成本结构的变化带给我们的是现金流量的突破,真正好的企业经营一定是现金流好,投资回报率高,或者资本回收率高。因此关于成本结构的思考是每一个企业都必须要关注的。

产业环境层面——3、产业链结构的变化

阿里巴巴到底做了一些什么?

如果把阿里巴巴看简单的话,就是建立一个互联网的交易平台,仅此而已,一个互联网的交易平台。刚开始没有交易,最初的盈利也不是靠收取交易费,但是今天阿里巴巴的成功给我们带来什么启发?在我们产业界有没有出现更多的阿里巴巴呢?我的答案是在未来五年甚至十年,会有很多类似于阿里巴巴的平台企业,在多个行业里面兴起,可能是在座各位,也可能是其他大企业,这个势头会愈演愈烈,非常迅猛。原因是随着信息技术的发展,将会涌现出更多的产业链的整合者,阿里巴巴有效的整合了全国的乃至全球的零售资本,它做到了一年销售收入占到中国社会商品零售总额的5%,最近刚过去的双十一光棍节一天销售额突破350亿,多么可怕的数字。

为什么信息系统有这么大的整合力量呢,我们过去讲产业整合的时候,我们关注的是资本的整合,那是资本年代,今天可以是讲信息技术的年代,信息技术在今天不单纯是你的产品功能多元化、营销更加的迅捷,不单纯的是说你和客户之间建立更好的联系,更重要的作用是信息系统未来会成为产业整合的平台。

刚刚发生的2013年12月9日阿里与海尔的联姻就是这样一个例子,我本人也对海尔集团非常关注,海尔之所以携手阿里巴巴,是想迅速进入互联网时代,如果不这样,就会变成互联网营销平台的边缘者。在这样一个大的平台洪流里面,传统企业会很快沦为一个制造商。

随着信息技术而出现的整合力量,毫无疑问在各行各业会成为整合者,他们会成为价值链或者食物链的最上端,而且他们可以获得高额利润,风险降低。

微观层面——1、整合者

随着信息技术而出现的整合力量,毫无疑问在各行各业会成为整合者,他们会成为价值链或者食物链的最上端,而且他们可以获得高额利润,同时降低风险。

我可以在这里大胆预言,将会有很多传统意义上的平台级企业,被互联网企业所替代。举一个例子汽车行业,传统上是整合型的平台企业,汽车行业有很多,因为汽车整车厂就是把别人零部件拿来,在自己的品牌和设计下,集成整车。而汽车行业很快会被互联网颠覆,颠覆是什么形式出现呢?吉利公司明确讲了,汽车企业的未来不是生产汽车,汽车产业的未来是互联网汽车,因为汽车行业的发展最有可能以互联网汽车的形式出现,汽车行业从制造业变成纯粹的服务业。

随着无人驾驶互联网技术出现,汽车行业面临着彻头彻尾的洗牌。虽然今天我们还不知道国内哪一家企业在做这种服务转型,没准哪一天就会完成大家想都想不到的产业整合,因为供应商已经变的不重要,而对于用户而言,最更重要的是获的车辆相关的服务,无须购买,不用租赁,只需说好,接送的时间、地点、什么样品质的车子即可。

大家可以通过这个方式,发现企业很多的成长空间和盘活多种资源,未来会呈现互联网行业信息整合趋势带动的巨大效益。

微观层面——2、高附加值的提供者

那我们其他企业怎么做呢?那就是在别人成为整合者这样一个架构下,你变成一个高附加价值的提供者,你可以提供比别人更高的价值而获得生存的权利,因为你有高附加价值就有议价权。

今天全球信息产业迅猛发展,技术持续更新的话,在这个前提下,我们如何思考未来企业的转型之路?

我认为企业转型就是两条道路,第一个你有可能去创造新的市场,彼得德鲁克讲:企业存在的根本原因是你可以创造客户、可以创造市场,而你的功能就是营销的创新。这个话今天看,依旧闪耀着思想光芒,你有可能创造新的市场,或者你在别人创造的价值链中占据一个好的位置。

什么是“转型”?

大家都在讨论企业转型,其实很多场景下我们谈的是企业变化的分类,但是我们误以为都是企业转型。

第一情形是企业变革,也就是变化,我们能不能把变革称为转型呢?

比如说我在企业里面,搞了一个精益化生产,从各个环节的浪费尽量减少,这是不是转型呢?有人会说我们企业搞精益转型了,其实,这个叫变革。使企业效率更加提升,这种变化在企业里应该是常态,这叫管理变革。

二类叫行业迁移,也有人认为这是转型,一个企业本来做电器,后又涉足房地产,发现房地产不好做又选择农业项目,这叫行业的迁移,是行业选择变化。

现在主流学界认为真正的“转型”一词在英文翻译是:transformation,这个词在英文里有两个解释:一个是变压器,交流变直流,这是转变。还有一个生物学的概念,比如毛毛虫化茧成蝶,形态变了。所以企业真正的转型讲的还是形态变化,业务模式和运营方式彻底的发生变化,从而适应变化的时代和环境。

钻石模型 

  

 

为了使这个更好的被大家接受和理解,我推出了“钻石模型”这样一个理论,在企业转型方面有三个特别重要的关键要素:

第一个叫系统,企业转型必须有系统化的思考,企业转型不是一招一式,也不是应对竞争对手的反映。别人做A,我做A+,别人做B,我做B+,这叫应激式的反映,不叫系统思考。

第二个是方法,转型要有方法论,系统思考完了以后要有方法,怎么落地,怎么做。

第三个企业转型要靠流程化的管理,兼顾方案设计的科学性和组织内实施的可行性。

因此,框架性的系统化思考,框架性的方法工具以及流程化的管理三个缺一不可,在这三个方面我们开发出系统的方法和工具,今天我给大家做详细的解读。

转型六要(转型的六项修炼)

 

大家看这是一个太极图,转型跟太极图有什么关系吗?这是因为我在理论研究过程中,发现企业转型的六个要素和中国古老的思维体系《易经》有高度的契合,这个模型更加的准确的诠释了企业转型内涵,这六个要素为什么这样排列?前后逻辑关系是什么?

首先看一下太极图,太极一阴一阳,阳是创新商业模式,是商业模式的创新,阴是再造运营模式,是运营模式的重新思考,首先我们看一下什么是商业模式?什么是运营模式?什么是商业模式创新,什么是运营模式再造?

转型六要——1、商业模式

第一个问题什么是商业模式,我们经常讲商业模式,包括昨天我们走访看一家很有名的企业,也讲我们要做商业模式创新,到底什么是商业模式?商业模式回答什么问题?

商业模式其实回答了一个企业经营里面根本性的问题,商业模式回答的是企业的价值问题。它讲的是你这个企业如何创造价值,以及如何通过创造的价值获得企业的利润,这是价值创造系统,商业模式就是企业价值创造的体系和系统。

转型六要——2、运营模式

什么是运营模式,运营模式首先是商业模式的支撑,它是使得所有商业模式设计可以实现落地的基础,而运营模式的核心是关于企业的效率,因此运营模式根本是效率模式。

所以在太极图的核心,呈现出一个阳一个阴,一个价值创造,一个高效的价值创造。企业的经营活动一般不会超出这两个范畴的,关于价值创造和关于高效率的价值创造,企业经营活动是围绕这两个展开的,因此把抽象化问题具象化,复杂问题简单化就是这样,这是企业转型的两个根本。

转型六要——3、领导力

企业转型是从什么时候开始?从哪里开始?从谁开始?

从领导开始!为什么从领导开始,因为企业的转型首先源于领导者思考方式的变化,来自于他对外部世界新的看法,对企业未来是什么样的愿景以及构想。

去年十八大召开之前,全球媒体都非常关注,中共中央政治局最后有四个常委是谁,为什么这么关注?因为这个团队将决定中国未来的走向,他们所代表的思维模式和前进的方向,将会引领这个中国这个巨大的社会人群走向未来。

企业也一样,领导力的转型是非常重要的,而领导力转型又包括了两个问题,第一个你能不能描绘出一个真正符合现在市场需要,又发挥企业自身优势和能力的转型的愿景,就是说目标要先讲清楚,其次要知道去哪里。

第二个你有没有能力打造一个坚强的领导团队,跟你一起去实现愿景。两年前我在北京碰到学习型组织的大师彼得•圣吉,于是请教他:你怎么看领导力这个概念,彼得圣吉说:所谓领导力就是人类组织塑造未来的能力。这句话简洁而富有哲理的,领导力是人类组织塑造未来的能力,一个是知道未来在哪里,第二带着团队走过去。

转型六要——4、创新

下来我们看创新,为什么叫企业级的持续创新,只有领导力没有创新行不行,我们有新的转型的目标和愿景没有创新行不行呢?爱因斯坦说过“世界上最最荒谬的事情莫过于,不改变做事的方式,却期待不同的结果。”你要转型,你要转变方式,你要到一个新的地方去,却不改变你做事的方式,不去创新,不改变方法,却想有不同的结果,这就是最荒谬的事情,不可能的事情。

创新是必须的,IBM的创新有六种渠道:产品创新、服务创新、流程创新、模式创新、机制创新、文化创新,涵盖了人类组织的创新各个方面,都非常值得我们企业学习。

创新是实现领导力所确定的方向的关键,企业实实在在落在商业模式的创新和运营模式的再造方面,也就是说企业转型必须在这两个方面通过创新的方式来实现。

转型六要——5、战略

战略为什么在这里?各位做企业都知道,所谓战略的关键是落地或者执行。怎么样把好的想法实施下来,战略管理大师迈克•波特讲过一句话,他说:所谓战略就是企业的一组行动计划,可以使企业产生持续的差异化的竞争优势。

转型战略就是对商业模式创新和再造运营模式实实在在的落地,是实践,是行动,是产出差异化的步骤和路径。

转型六要——6、企业文化

为什么战略要跟企业文化转型衔接呢?请问大家,战略靠谁执行?靠组织,靠员工,靠每一个人,只有每一个人的认可,每一个人的付出,战略才能被高效执行。

当你有了新的方向,并且改变做事方法以后,你的团队是不是配合你,新的理念有没有被团队认可,因此,作为领导者的你,必须清楚这个团队和企业价值系统、认知系统以及企业文化是否配套?

过去我们做粗加工,现在要做高附加值的生产经营,做为个人的理念转变相对容易,一个企业领导力和文化的转变是相对复杂的,企业的领导者一定要付出很大的努力才可以。过去我们做粗加工,今天要做高附加值经营,做为个人的理念转变相对容易,而一个企业领导力和文化的转变,是需要花相当多的时间,企业家、企业领导者一定要付出很大的努力。

当我们走完这条路以后,到底我们离愿景差多远,领导方式合不合理,我们的创新如何?模式如何?战略落地是否做到位了?会形成一个持续不断的∞字效应,这就是企业转型循环往复的过程。

当然在这里面会有很多工具和方法,大家可以用这个工具方法指导大家,去做这个工作,如果各位对这套方法体系有兴趣想多了解的话,可以读一下第十期上海出版的《商业评论》杂志,我在杂志上有一篇文章,题目就是“企业转型六项修炼”,详细讲了方法工具和很多案例。

商业模式创新和运营模式再造

我们把太极图分开看,商业模式创新和运营模式再造,到底包含哪些东西,商业模式创新和运营模式再造,实际上是回答两个问题,价值模式和效率模式,涵盖四个因素。

商业模式关乎的是客户选择、盈利模式、战略性控制点、产品和服务。

运营模式包括基于价值的流程、组织结构、人才发展、绩效管理。

这两组八个要素加上企业价值主张缺一个都不行,这是经过很多企业的成功,也是经过很多企业失败所证明的。这八个要素和中间的价值主张缺一个都不可以,真的如此吗?

商业模式与运营模式,只做其一行不行呢?第一个例子联想公司,今天的联想是全球PC第一大供应商,超过戴尔。在2000年的时候,联想曾经历过一个非常大的企业转型挑战——从单一产品PC到多元化的经营,转型结果以失败告终。在2000年时候的戴尔公司,也曾经是全世界PC的王者,今天的戴尔公司已经完成了私有化,从纳斯达克退市,原因是什么呢?

从企业转型所依据的两个关键要素来看,这两家企业都出了问题,我们来分析一下这里到底出了什么问题,2000年的时候,联想从PC向多元化业务的拓展,并没有搞非项目多元化,像今天很多企业这样搞煤化工、农业,当时联想设计是从PC扩展到手机、数码相机,还有网站、IT咨询服务等。总体还是围绕着PC主业和电子产业在做,仅仅过了两年时间,除了PC还继续挣钱以外,其他业务几乎全线亏损,2002岁末联想决定把不盈利业务砍掉,重新回归到PC主业,并在2004年12月8号做出重大决策——收购IBM的PC全球业务,由此进入到全球市场。

 

来源:互联网
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